上世紀80年代初，正當“光明之路”游擊隊給秘魯投下史上最長的陰影時，保羅•薄凱(Paul Bulcke)就在秘魯為雀巢(Nestlé)工作，并養成了與同事建立緊密關系、相互協作的習慣。近30年過去后，在這個警惕自我本位主義者的公司，憑借善于團隊合作的聲譽，這位說話溫和的比利時人接替包必達(Peter Brabeck)，成為了這家瑞士食品公司的首席執行官。
      在外界看來，健談、迷人的保羅•波爾曼(Paul Polman)是顯然的接班人選，但在雀巢內部，薄凱的內斂作風及其過去30年的優秀業績是無須贅言的。波爾曼隨后離開雀巢，去擔任雀巢主要競爭對手之一聯合利華(Unilever)的首席執行官。
      現年54歲的薄凱仍覺得難以解釋他被選中的原因。在位于沃韋(Vevey)的雀巢總部，他一邊享用午餐，視線越過日內瓦湖(Lake Geneva)，看向法國阿爾卑斯山，一邊說道：“我總是試圖把事情簡單化。我試圖讓人們團結在共同的目標之下……我喜歡在團隊中工作?！?br />     他說，自青年時期起，雀巢就是他生活中的一部分，那時候，他會收集雀巢產品的標簽?！拔乙郧坝羞@些標簽簿……不是去圖書館（或）買書，而是自己制作的?！痹谀钔晟虅展こ處煟ㄋ膬蓚€兒子也選擇了這門學科——“無趣的家庭！”）的課程后，他于1979年加入雀巢。當時他25歲。
    之所以選擇這家瑞士集團，是因為他和妻子想見見世面——他和妻子原是街坊，他們的家鄉在奧斯坦德。一位在雀巢工作的朋友向他推薦了這家公司。薄凱當時表示有興趣去南美，在之后的16年里，他先后在秘魯（他和家人駕駛一輛橙色大眾周游了該國）、厄瓜多爾和智利度過。
      他思忖道：“厄瓜多爾是一個美麗的國家。但也有很多問題……拉美，很可惜，他們理應好得多?！?br />      重大晉升發生在1996年，當時他被任命為葡萄牙的市場主管，后來又相繼在捷克、斯洛伐克以及德國擔任同一職位。2004年，他進入該集團的執行委員會，不久之后開始負責美洲業務。
     事后看來，這是個轉折點，使他得到了歷練，為后來擔任首席執行官做好了準備。雀巢業務遍及除朝鮮以外的所有國家，日銷售產品12億件，旗下產品包括美極(Maggi)調味料、奇巧(Kit Kat)巧克力和嘉寶(Gerber)嬰兒食品等等。
    在他執掌美洲業務的4年內，美洲取代歐洲，成為雀巢最大的區域市場。薄凱不僅證明了自己是一位營銷人才，同時也打下了作為一名全能型管理人才的聲譽。盡管雀巢在美國的多數重大收購（比如收購醉爾斯(Dreyer''s)冰淇淋）都是在他上任前不久發生的，但至關重要的整合卻是在他的任期內進行的。
     在擔任首席執行官一年之后，他坦言“正在逐漸勝任這一職位”，但他仍傾向于強調公司策略要比任何個人貢獻重要。他說：“我可能留下來的全部東西，恰恰不會是我的做事方式?！毕喾?，他堅稱，他希望把雀巢打造成“公認的領先營養保健食品公司”。
      雀巢還沒有達到這個目標嗎？“沒有，在我的眼里還沒有……因此，還有重要工作要做?！?br />    薄凱認為，他的使命是繼續執行包必達及其前任赫爾穆特•毛赫(Helmut Maucher)所設定的路線。包必達目前仍擔任董事長之職。這兩位前任一共在位26年，將雀巢打造成了全球最大的食品集團。他們實施地理擴張，尤其是打進美國市場，并擴大了產品種類，在利潤率較高的“營養”品牌之外，增添了水和寵物食品。
    他表示，收購Carnation食品公司之類的轉型性交易已經結束，現在的重點是整合、優化運營以及偶爾的銜接性收購。對于其中是否可能包括收購歐萊雅(L''Oréal)，他不愿發表評論。雀巢目前持有略多于30%的歐萊雅股權。
     如果沒有波瀾，就像這位新任首席執行官一樣，這個公式已經執行得很好。在最近幾個季度，雀巢已經明顯領先于聯合利華和達能(Danone)等競爭對手，創造出了超行業表現的利潤和增長。去年，該集團輕松超過了將銷售量提高5%至6%的目標——對于一家年營業額為1000億瑞郎的公司來說，這可是不俗的成績：“相當于一家小型跨國公司全年的銷售額?！?br />    上個月公布的首季業績表明，盡管經濟低迷，但雀巢基本上仍在朝著既定方向發展。內生增長率為3.8%，低于該集團的中期目標。但雀巢重申了內生增長率“至少接近”5%的年度目標和以本幣計算的利潤率將進一步提高的預測。瑞士信貸(Credit Suisse)的亞歷克斯•莫洛伊(Alex Molloy)指出：“雀巢的經營情況相當好?！?br />   薄凱表示，雀巢不能將金融危機阻擋在門外，但規模和地理擴張提供了防護。此前，該公司相對較早地看出大宗商品和能源價格即將上漲，并得以轉嫁相應的成本?！拔覀儜摽吹奖邮前霛M的。我的父親總是告訴我，如果你想著手應對災難，你知道嗎，你或許就能成功?！?br />    包裝尺寸也有幫助。許多老產品以不同的價位提供，比如雀巢咖啡(Nescafé)，這意味著顧客可以繼續購買，雖說是小一些的包裝?！叭藗儾槐胤艞壻徺I我們的品牌。你有雀巢咖啡(Nescafé)、雀巢金牌咖啡(Nescafé Gold)、Nescafé Classic和Nescafé Sachet可以選擇……然后我們還提供Nespresso?！?br />      針對發展中市場的大眾化定位產品(Popularly Positioned Products)策略，也成為有用的抗衰退工具。多年來，雀巢一直在中印等國出售小容量產品，因為這里很多顧客負擔不起在發達國家常見的大包裝袋或大包裝罐的產品。
       薄凱認為，在人們傾向于購買較便宜物品之際，涵蓋定價、包裝和分銷等環節的PPP理念對于發達市場來說，是一個“很及時的”商業模式。
     例如，在美國，雀巢進口墨西哥產的巧克力。這種針對西班牙裔購買者的產品具有情感吸引力。而且，在消費者束緊腰帶之際，這種相對較小且便宜的包裝會讓顧客買得起?！拔覀儽仨毐憩F出與消費者感同身受?！?br />     薄凱表示，他最大的擔憂之一是如何保持消費者的信任。由于購買配料的來源地變得更為廣泛，導致難以緊盯安全問題，這項任務對于食品公司來說，挑戰性越來越大?！靶湃问俏覀儎摻ǖ淖钪匾獤|西——它很難建立，卻可能在一瞬間失去?！?br />      另外一點是，作為領導，責任加重。為了便于解釋，他拿出一張紙?！斑@是我就任CEO前所處的位置，”他一邊說，一邊畫了一個三角形，并在頂點正下方草草畫了一條線。
     “你也是有許多責任，整個區域、北美，這十分有意思……但我處于內部，不必承受面對媒體的壓力。當你到這個位置的時候（他指著頂點），這就是最高點了。突然之間，你的責任轉向了另一個方向（他在上述三角形上方，畫了一個倒三角形）。你要面對董事會、股東、財務分析師、投資者、政府、權威機構、媒體……這令人害怕，也令人向往?！?/p>

（作者：英國《金融時報》海格•西蒙尼恩(Haig Simonian)、 珍妮•威金斯( Jenny Wiggins) 譯者/董琴 有刪節）