上周我去參加了一個晚宴，結果害得我消化不良。誘因不是意式烤面包(Bruschetta)和蕃茄香腸筆管面(penne alla luganica)，而是另一位來客工作中的可悲際遇。
      這位同席的客人原是一家知名跨國企業的高管。她在那家公司干了將近十年，職位越做越高，項目越做越大，接手的客戶越來越重要，上司們對她也一直都挺滿意。
      可是最近風云突變，公司突然告訴她，她不適合再干下去了。經過一番迂回曲折的交涉，她被迅速掃地出門了。
      總是有人丟掉工作，而且就我所知，這位朋友的前雇主把她開掉或許有充分的理由。但讓我震驚的是，這家公司處理她的職業生涯的手法是多么笨拙啊。好好的一份工作泡湯了，遇到這種事的人肯定不只有她一個，但她的事例突顯出，大公司盡管在“人才管理”流程中投入了重金，一開始會花費不菲的代價進行公關宣傳，宣揚本公司之好，以吸引最優秀的人才，但是他們仍可能無法讓員工人盡其才，就連分手也搞得一塌糊涂。
      這在一定程度上與大企業的固有特性有關。雖然嘴上說得好聽，但是一般來說，他們的宗旨并不是讓個人最大限度地發揮出才能，而是力求通過嚴格的流程、制度和結構，實現效率最大化。組織文化，高于把員工當作“企業增值者”來培養的理念。
      在職業體育領域，這種沖突表現得最為明顯。員工——即運動員——的工作能力，對整支隊伍的成敗有直接影響。頂級聯盟已經有最優秀的人才可用，所以對管理者來說，挑戰在于提供條件，讓最優秀運動員發揮出才能。但是，就連在這個問題上，大企業也弄成了一團亂麻。
      以頂級冰球組織——國家冰球聯盟(NHL)為例。該聯盟多年來一直在努力吸引更多觀眾，延伸商業觸角。今年1月，身為最佳冰球運動員之一的西德尼•克羅斯比(Sidney Crosby)連續參加比賽，頭部多次受到撞擊，造成了腦震蕩。自那以來，他就再也沒打球了。其他一些運動員也曾或長或短地被迫退出比賽。由此掀起了一場辯論：是應當反思這項運動的規則，還是應當維持現狀，以免損害其“注重肉體”的傳統？
      NHL贊成后一種觀點。該聯盟的管理者稱，對其文化進行修補，這項運動將受到無可挽回的削弱?？磥?，組織文化再次凌駕于一切，包括對人才的有效管理以及人才的健康。我不由懷疑NHL的老板們是不是也被撞壞了腦袋。
      對一家公司來說，把規則置于人之上是大錯特錯?？纯粗Z基亞(Nokia)。對于不聽內部正確的聲音如何會錯過大好機會，這家芬蘭電信集團提供了一個很好的案例研究。諾基亞比同行們提前好幾年就形成了一款可上網的觸摸屏手機的原型，可是在過去十年里，諾基亞在智能手機領域卻不敵蘋果(Apple)和谷歌(Google)。正如諾基亞主管手機業務的瑪麗•麥克道爾(Mary McDowell)向英國《金融時報》所表示的：“在沿途的某個地方，過程就成了產品?！?br />      這就是問題所在。太多企業飲用了人才管理“酷愛”(Kool-Aid)牌飲料，忘記了最優秀人才的管理重在人際互動，而不是照章辦事。規則在短期內可能行之有效，卻意味著企業往往無法讓有創造力的員工充分發揮才能。對待這類員工，必須避免那種會導致終端安心(terminal complacency)的群體思維。
      那么，在效率與留住和培養最優秀員工之間，組織如何能做到平衡呢？在為《Fast Company》雜志所做的一段視頻中，Facebook首席運營官謝樂爾•桑德伯格(Sheryl Sandberg)提供了一個可能的解決方法。你需要物色這樣的人：他們能夠帶領其他人共同解決問題，而且“不會造成組織摩擦”。他們，桑德伯格說，是最可培養的人。她也許說得沒錯，但我不禁想到，會造成組織摩擦的員工才最能給公司帶來觸動，促使公司改變思維方式。
      我確信她至少能想到一個符合上述描述的26歲的人。

      注：本文只代表作者本人觀點。

（來源：英國《金融時報》2011年5月9日 拉維•馬圖 譯者/何黎）